为深化MBA学生对管理思维的实践认知，推动课堂知识与真实商业世界的深度融合，4月18日下午，浙江工商大学MBA教育中心《管理思维》课程特邀杭州睿达智感科技有限公司总经理毛海峰，走进25MBA集中班课堂。毛总以“企业生命周期内的管理思维演进”为题，带来了一场极具启发性的实战分享。
课程伊始，毛总从海外鞋类运动品牌Allbirds的AI转型案例切入，抛出了一个引人深思的问题：当外部环境发生剧变时，管理方式是否应随之迭代？这其中的关键，在于企业是否敏锐地意识到自己已迈入新的发展阶段。
从车企到创业
管理思维的起点，往往藏在选择里
毛总首先回溯了自己从传统车企走向创业的历程。在这一过程中，他并未急于谈论具体的“管理方法”，而是先厘清了一个更底层的逻辑——为什么要做这件事，以及产品究竟试图解决什么核心问题。借此，他引入了关于理想汽车的深度思考，包括对创始人产品逻辑的剖析，自然过渡到结构性思维工具——黄金圈法则（Golden Circle）。
两种思维路径
多数人与少数人的分水岭
课堂上，毛总分享了两种面向投资者的表达模式：
一种是“大众模式”：从“做什么（What）”开始，再阐述“怎么做（How）”，最后才解释“为什么做（Why）”。这种路径的特点是行动优先、意义滞后，虽在短期内能快速推进，但容易陷入同质化竞争与路径依赖。
另一种是“超凡模式”：即从“为什么做（Why）”出发，先锚定价值与方向，再反推方法与产品形态。这种路径前期看似缓慢，但一旦方向清晰，后续所有动作都将围绕同一核心展开，形成更强的一致性与穿透力。
在此，他再次引用理想汽车案例，以“不忘初心，方得始终”作为收束，使这一抽象模型具备了更强的现实指向。
从理解到表达
同一个产品，为什么讲法完全不同
在完成思维框架的讲解后，课程进入互动环节。毛总以睿达科技正在推进的产品为例，发布了一项具体任务：分别面向投资人和客户介绍公司产品。
三位同学进行了现场演练，其中一位面向投资人，另外两位面向客户。结果显示，同一个产品呈现出了完全不同的叙事逻辑——面向投资人时，重点落在商业模式、增长空间及未来回报；面向客户时，则更多转向使用场景、实际痛点及情绪价值。这充分说明：管理不仅是做决策，更是一种在不同情境下进行“认知转换”的能力。
从战略到执行
组织如何真正把事做成
课程后半段，毛总通过一张复杂的流程图，将话题从“思维”拉回到“组织”。他以华为体系为例，剖析了企业如何通过一整套流程设计（如IPMS），将战略目标转化为可执行的动作。这其中包括目标的精准拆解、责任的清晰分配以及跨部门的协同机制。
在此基础上，他进一步引出“一条龙团队”概念，即通过前后端打通形成完整闭环，并结合“矩阵化管理”实现能力的复制与扩展。这一部分的精髓在于一个根本性的转变：从“人推动事情”，转向“系统推动事情”。
总结：管理者的三重思维跃迁
胡玮玮教授针对毛总的分享及互动环节进行了精彩点评，提炼出三类关键管理思维：
情境思维：在不同对象与场景中灵活调整表达与决策方式；
结构化思维：通过清晰逻辑拆解问题，而非单纯依赖经验判断；
创新思维：从单点能力出发，构建可持续的系统能力。
三者共同构成了管理者从“执行层”走向“决策层”的核心路径。
回看整堂课，从个人经历到企业案例，从表达练习到组织系统，始终围绕一个核心命题展开：管理者到底是在“做事”，还是在“做选择”？当视角发生转变，许多原本复杂的问题反而会变得清晰。而真正的成长，或许正发生在这种看似不经意的认知跃迁之中。
学生感言
周佳洁
这节课让我最大的改变，是开始意识到自己过去很多管理判断，其实都停留在“经验层”，而不是“逻辑层”。尤其是在讲到从“Why”出发的思考路径时，我突然发现，很多时候我是在事情已经开始之后，才去补理由，而不是一开始就想清楚这件事值不值得做。包括后面关于不同对象表达同一产品的练习，也让我意识到，沟通本质上不是把话说清楚，而是让对方“听懂你想让他听懂的部分”。这背后其实是对目标和对象的判断能力。整堂课下来，对我来说更像一次“纠偏”，让我重新审视自己做决策时的出发点。
丁若时
印象最深的是“取经团队裁人”的讨论，一开始大家都在争论谁更重要，但后来发现这个问题本身就是错的，因为脱离了阶段谈选择是没有意义的。这一点对我触动很大。因为在实际工作中，我也经常会用固定标准去评估人，但忽略了团队当下到底需要什么能力。还有后面关于面向投资人和客户表达产品的练习，也非常贴近实际，让我意识到，很多时候不是产品不好，而是表达方式不对。课程没有给标准答案，但给了一个判断框架，这一点对我来说反而更有价值。
陈瑜婷
这堂课让我开始重新理解“管理”这两个字。过去我更多是把管理理解为分工、监督和执行，但这次听完之后，我更倾向于把它看作一种“选择与匹配”的过程。无论是前面讲到的黄金圈法则，还是后面华为的流程体系，其实都在说明一件事：如果起点错了，后面的努力大概率是无效的。尤其是在讲到从Why出发时，我会联想到自己很多工作，其实是为了完成任务而完成任务，并没有真正想清楚它的价值在哪里。这种认知上的变化，对我来说是这节课最大的收获。
孙一峰
整堂课给我的感觉是“很真实”。没有太多抽象理论，而是通过个人经历、案例和现场互动，一点点把思路展开。尤其是毛总从自己经历讲到理想汽车，再到自己现在的产品，那种从实践中抽象出方法的过程，让人更容易代入。印象很深的是一句话，大意是很多问题不是做不好，而是一开始就没想清楚，这句话让我有点“被点醒”的感觉。以前遇到问题更多是想着怎么解决，但现在会多问一句，这件事本身是不是就不该这么做。这种思维上的变化，可能需要慢慢消化，但确实留下了很深的印象。
周甲天
这节课让我带走的，不是某一个具体方法，而是一套可以反复使用的思考路径。比如在以后做决策时，我会更有意识地先去想“为什么要做”，而不是直接进入执行；在团队管理中，也会更关注当前阶段到底需要什么样的人，而不是简单用统一标准去评价；在对外沟通时，也会根据对象去调整表达重点。尤其是产品表达那个环节，让我意识到，很多时候差距不在能力，而在思维方式。整体来说，这节课对我更像是一个“起点”，让我开始尝试用更高一层的视角去看待日常工作。
王紫仙
这堂课对我来说更像是一种“认知上的冲击”。一开始从Allbirds转型讲起，我其实只是当作一个案例在听，但随着后面不断往下推进，才慢慢意识到，很多企业的问题，并不是执行不到位，而是压根没有意识到自己已经进入了另一个阶段。尤其是在讲到从“Why”出发时，我开始反思自己很多工作，其实是习惯性地先去做，再去解释，而不是一开始就想清楚这件事的意义。包括后面裁“取经团队”的讨论，也让我意识到，我过去太容易用固定标准去判断人，而忽略了阶段变化。这种被一点点“拆掉原有思路”的过程，让我印象很深。
吴飞华
毛总从车企讲到创业的那一段，让我产生了很强的共鸣。很多时候我们在工作中也会有类似的困惑，就是事情做了很多，但始终感觉方向不够清晰。这节课让我意识到，这种“忙但不确定”的状态，很可能就是因为没有从“Why”出发。尤其是在讲到理想汽车的案例时，那种先锚定用户问题再反推产品路径的逻辑，让我开始重新思考自己现在做的事情，到底是在解决什么问题。课程没有给标准答案，但提供了一种思考方式，这种方式是可以带走并反复使用的。
虞怡超
对我来说，这节课最大的收获是建立了一套可以直接用的思考框架。无论是黄金圈的两种路径，还是后面关于不同对象表达同一产品的练习，其实都在反复强调一件事：先想清楚目的，再选择方式。以前在做汇报或者对外沟通时，我更多是从内容出发，很少去区分对象，这也导致表达效率不高。这次通过现场演练，能够明显感觉到，不同表达方式带来的效果差异。包括后面关于华为流程体系的讲解，也让我意识到，很多问题不是人不行，而是系统没有搭好。这些都是可以直接应用到工作中的。
陈思羽
这堂课让我对“管理”这件事有了更立体的理解。过去更多是从执行层面去看问题，比如任务有没有完成、效率高不高，但这次让我意识到，管理更重要的是在不同阶段做出不同选择。尤其是“取经团队裁人”的讨论，看似简单，其实非常贴近现实。很多时候团队出现问题，并不是某个人能力不够，而是配置不适合当前阶段。如果从这个角度去看，很多管理动作的出发点都会发生变化。包括后面提到的一条龙团队和矩阵管理，也让我开始思考，团队未来是不是应该往系统化方向去升级，而不是依赖个体能力。
朱取程
整堂课给我的感觉，是一种从“知道”到“理解”的转变。很多概念其实以前也听过，比如黄金圈法则，但这次是在具体案例和互动中被一点点“用出来”的，理解会更深。尤其是在自己站在不同视角去表达产品的时候，才真正体会到思维方式的差异。还有一点让我印象很深，就是课程没有试图给出一个标准答案，而是不断强调“阶段”和“选择”，这让我意识到，管理本身就是一个动态过程，没有一劳永逸的方法。对我来说，这堂课更像是一个起点，让我开始有意识地去调整自己的思考方式。
