2013年11月24日，南开大学中国公司治理研究院院长李维安教授来到我校MBA学院做了一次演讲。李教授曾任东北财经大学校长，南开大学商学院院长等职。作为公司治理方面的专家有管理学和经济学双料博士，博士生导师，长江学者特聘教授，享受国务院政府特殊津贴。是国内研究企业管理专业、公司治理与网络组织等方向的权威专家。当天的演讲吸引了众多的学员，甚至包括往届的学子们。
李教授的演讲风趣幽默，没有含混晦涩的专业名词和深奥的学术道理。从自身参加公司治理的十几年经历娓娓道来，整个节奏拿捏的恰到好处，理论与案例分析融合，故事与个人经历并举，让大家对治理，尤其是公司治理有了全新的认识。
首先，李教授指出现在“治理”很火，治理从公司拓展到非盈利机构与政府领域。尤其是在十八届三中全会发布了若干规定之后。治理第一次被如此高度地提出来。说明整个宏观形势会有趋好的变化。李教授纠正了一些不当的观点，指出治理应该是上面治理，下面管理。强调了治理的重要性：“在现代社会，不懂治理别说做企业，当一个合格的社会人恐怕也不行”。并且指出现在所谈的治理，如政府、社会、大学、医院治理，都从公司治理借鉴来的。非盈利机构与政府都要借鉴盈利性机构的一些成熟的东西。这才是一种好的方法论。
针对很多人对治理与管理的异同，李教授也简单作了区分。治理在于制度安排，属于宏观层面，管理是微观层面，在治理框架下运作；治理为管理提供环境与平台，管理优化治理架构；当然两者的目的一致，都是公司利益最大化，股东回报率最高。管理是治理的延续与细化、落实，两者相互影响。这样一讲，大家在短的时间内就对治理有了大概的认知。
然后，李教授回归正题，回到公司治理上来。指出公司治理主要搞法人治理，完善董事会监事会，推行治理评价，包含公司治理指数和评价制度。李教授通过十多年的数据分析，指出完善公司治理的目标是提升治理溢价。而这些以前只有国外公司如麦肯锡在做。现在中国自己也有。关于非营利组织的治理问题，如红十字会、大学等的治理，李教授指出，可以采取去行政化与市场化结合的方式。引入一套成熟的公司治理模式。很多东西都是相通的。
接下来李教授举例子说明，中国的企业都缺乏治理意识。国企改革、改制、重组上市，忽视公司治理。因为一旦上市就是公众公司，就不是大股东一个人的事情。民企也一样，老板辛苦打下的江山，一旦上市也是公众公司，不是家天下，不是兄弟几个在飞机上聊个天就能确定的事情。这些都是缺乏公司治理的表现。也是很多问题的隐患。但很多人不明白其中的道理。企业是老板的，老板拿点钱，就像从自己柜子里拿到自己口袋里一样，他们不明白公司与私人的关系。说明在现实中，公司治理的意识还是很不够。公司不是私司，是公众公司。
对于公司治理，李教授重点讲了公司治理有两个上帝，需要三个意识。一是规则设计，包含制度设计与股权设置，二是合规设计，“违规”到“合规”的修正，三是问责设计，从集体问责到个人问责。这些都是中国公司治理的盲区。并举了几个新近的公司治理例子，如国美、雷士、无锡尚德、中海油等。公司治理好带来的治理溢价比商品、产品的利让度大多了。
李教授尤其强点内行看门道、外行看热闹，治理是专业的事情。治理与管理的目的不同，治理讲究债权股权合理安排，制度合理设计。而管理讲效益最大化，制度灵活化；治理与管理的主体不同，治理的主体是利益相关人，股东、债权人、员工、社区等。管理的主体是经营者与员工等；客体不同，治理的客体是股东大会对董事会，董事会对管理层的治理。管理则是业务层面，如人事、财务、业务等；环境影响程度不同，治理接受更多法律法规契约约束、约束力强；管理在法律框架内接受市场规律约束，自由度高；基础不同，治理通过契约、法律等，管理通过制度与权威；稳定性不同，治理的周期长，管理则相对短。所以，中国公司要做好公司治理，必须有长远战略眼光。这样一讲，大家就加深了对治理与管理的异同。很多人在下面点头，并说以前自己的公司就是缺乏治理。
最后，李教授分享了一个曾经被热炒的案例。阳光下公司治理的较量，讲的就是国美的股权之争。在详实的事实面前，李教授给予了精彩点评：一、公司治理，不讲个人恩怨，讲利益关系，契约关系；二、民企老板成功的时候，不能头脑发热，要设想到各种风险，法律风险、健康风险等；三，对于黄光裕的教训：1、注意陷阱，授权要加时间限制或授权加附件条件；2、民营企业的激励机制，长期激励拴住高管。治理讲契约、激励关系；3、策略上注意，注意擒贼先擒王；四、选人要特别注意，选个业内人士。对于陈晓：一、你虽然合规，但也要顾及中国国情；2、不能私心太重，保姆不能越位当主人；3、过于相信机构投资者。机构投资者不讲感情。
最后李教授给予了精辟的总结。阳光下的公司治理较量，外部治理环境有一定的改善，公司治理一定要警惕治理风险，尤其是警惕隐形的风险，股东大会别给董事会过多权利，民企要注重股权激励，独董权利应该起作用，民营企业股权结构优化，要达成一个控制优势。再一个，公司治理也是和谐治理，一打起来整个公司受了损失。
供稿 13秋MBA2班 肖克文
